Traducción / Translation

Moltes gràcies per millorar aquest blog amb les vostres aportacions.
No us talleu gens!


14 gen. 2015

Els diners no ho són tot

Ara que ja fa un temps que el concepte d’emprenedoria s'ha posat tant de moda i que hi ha qui intenta convèncer-nos que si ens va malament (laboralment parlant) és responsabilitat nostra per no llançar-nos a l'aventura d'emprendre, he tingut l'ocasió de sentir a parlar d'alguns projectes d'emprenedoria social que m'han motivat a informar-me una mica sobre aquesta modalitat emprenedora.

Segurament, quan escoltem parlar d’emprenedors, a la majoria ens venen al cap els noms de persones que han creat negocis d’èxit i que han triomfat en el seu camp, però com apuntava a l'inici, l’emprenedoria no es limita a l’àmbit dels negocis amb finalitats de lucre, sinó que hi ha experiències emprenedores tant o més importants que aquella i que conformen el que anomenem emprenedoria social. Com a exemple paradigmàtic d’emprenedor social trobem l’economista bengalí i Premi Nobel de la Pau de l'any 2006, Muhammad Yunus, qui va fundar el 1976 el Banc Grameen (que significa “banc per als pobres” en bengalí), la principal funció del qual és proporcionar microcrèdits a persones amb escassos recursos econòmics (que esdevenen propietaris del banc) per estimular la realització d’activitats independents i creatives que afavoreixin el desenvolupament comunitari i possibilitin la sortida de les situacions de pobresa o desafavoriment en què es troben.

Tot i que no tots els projectes d'emprenedoria social tenen el mateix abast ni el mateix ressó, sí que hi ha, però, algunes característiques comunes que identifiquen els emprenedors socials. Particularment, he trobat interessants els aspectes següents:

L’emprenedor social persegueix solucionar problemes, enfocant les seves habilitats i la seva creativitat a solucionar un problema social que coneix bé i que, en ocasions, pateix o ha patit. Ho fa plenament abocat a la seva visió i a la seva estratègia, amb un elevat grau d’empatia, tant, que res no l’aturarà fins trobar solució al problema que mira d’atacar. La mesura del seu èxit no són tant els beneficis econòmics com el nombre de persones que gràcies a la seva iniciativa han pogut millorar la seva vida i l’impacte social de les accions que posa en marxa i el seu model d’expansió sovint es basa en compartir el coneixement per tal que altres puguin aprofitar la seva idea de negoci i la facin créixer, estenent així l'abast de les millores socials.

L’emprenedor social no és una mena de Gandhi modern ni un líder que treballa a països en vies de desenvolupament, no, és una persona normal que dedica els seus esforços empresarials a millorar les coses en el seu entorn proper, que és el que coneix millor. El més important és l’objectiu de crear solucions noves que tinguin potencial per produir canvis i millores socials. I una característica fonamental és que acostuma a resultar contagiós i a arrossegar a molts d’altres a treballar per esdevenir gestors del canvi, per millorar allò que no funciona a la societat, perquè tothom pugui col·laborar a fer una mica millor aquest món en el qual ens ha tocat viure.

I vosaltres, quines altres característiques destacaríeu?


10 des. 2014

Les millors pàgines d'empresa a LinkedIn

És una realitat que LinkedIn està prenent cada dia més rellevància en el màrqueting de les companyies i ho és també que no tothom té clar què fer per treure-hi profit de l'enorme potencial que ofereix aquesta plataforma.

Per fer la vida més fàcil a les persones que lluiten per fer que la seva empresa estigui en el top of mind dels seus potencials clients, però també en el dels seus stakeholders, LinkedIn va publicar ahir la seva selecció "Best of Company Pages of 2014" en la qual podem veure quines són les empreses que millor partit estan traient de la seva presència a LinkedIn, així com un recull de pistes sobre què és allò que els està funcionant per marcar la diferència.



Un document interessant i útil, si ens interessa aprendre dels que ho estan fent millor que nosaltres i millor que tothom, que cal mirar amb atenció i amb la ment oberta per no desaprofitar cap ocasió d'aprendre i millorar la tasca del dia a dia.

I tu, ja esprems totes les possibilitats que ofereix LinkedIn al marketing de la teva empresa?

16 maig 2014

[EDO 2014] Les meves notes (10): Conferència: “Millorar el rendiment del coneixement: creació d’una cultura d’aprenentatge”

Karen E. Watkins (University of Georgia – USA)

La reflexió de la conferència s’estructurarà al voltant de tres preguntes:
  • Com aprenen les organitzacions?
  • Com creem organitzacions que aprenen?
  • Com podem crear una cultura d’organitzacions que aprenen?
La majoria de la gent que aprèn ho fa de manera diferent a l’estil tradicional, perquè han d’aprendre sempre i han d’aprendre ràpid. El model transmissiu, doncs, resulta poc efectiu a més de ser el mètode més car.

Per respondre la primera qüestió, cal plantejar-se si realment les organitzacions poden aprendre o són només les persones les que poden fer-ho.

L’apenentatge de les organitzacions depèn de les persones, del lideratge, de l’estructura i, sobretot, de la cultura organitzacional. L’aprenentatge organitzatiu es pot abordar des de tres perspectives:
  • Cognitiva (els individus creen l’aprenentatge)
  • Processament de la informació (les organitzacions aprenen mitjançant l’adquisició, processament, interpretació, emmagatzemament i distribució del coneixement útil)
  • Cultural (les organitzacions estan compostes per diversos subsistemes que comparteixen actuació... l’aprenentatge seria aquesta capacitat d’actuar de manera compartida a partir del coneixement generat o recopilat pels diferents subsistemes)
L’aprenentatge organitzatiu és un fenomen de comportament i es resumeix com l’anàlisi de l’aprenentatge col·lectiu en les organitzacions. Les organitzacions que aprenen són aquelles que aprenen contínuament i es transformen a si mateixes; l’aprenentatge és utilitzat contínuament i estratègicament.

La major part de l’aprenentatge és informal i incidental. Per fomentar aquests tipus d’aprenentatge, cal inventar organitzacions que aprenguin. En  aquest sentit, cal preguntar-se què caldria canviar en una organització perquè esdevingui una organització que aprengui.

Les organitzacions que aprenen faciliten l’aprenentatge entre individus, entre els equips, entre el conjunt de l’organització i de l’entorn. Perquè els individus aprenguin, les organitzacions han de crear oportunitats d’aprenentatge contínues. És bàsic, també, promoure el diàleg i la crítica que permetin trobar les necessitats reals d’aprenentatge.

Per fomentar una cultura de l’aprenentatge, cal impulsar la col·laboració i l’aprenentatge en equip. En paral·lel, cal establir sistemes de captura i de compartició de l’aprenentatge i apoderar el personal cap a una visió col·lectiva. I a nivell global, cal fer un escàner de l’entorn per connectar-hi l’organització i fer que l’aprenentatge sigui d’utilitat per afrontar el futur.

Han creat un qüestionari per avaluar la cultura d’aprenentage, les pràctiques d'aprenentatge, que es pot trobar en aquest enllaç i ofereix als assistents que l'omplin abans de l'1 de juny i es compromet a donar-hi feedback.Per crear una cultura d’aprenentatge cal fomentar l’aprenentatge informal i l’aprenentatge incidental.

Davant un problema real, podem aprofitar l’ocasió per convertir-lo en una oportunitat d’aprendre de l’experiència. Però, en relació amb aquest aprenentatge informal i/o incidental, cal tenir present les potencials fonts d’error, com ara la errònia formulació d’un problema, la comprensió incompleta (o incomprensió) del context, la probabilitat d’inventar solucions equivocades...

Una cultura de l’aprenentatge és una mena de karma de les parets i dels espais, dels intersticis i de les interseccions, és alguna cosa que es nota només traspassar la porta. Les organitzacions han d’articular sistemes perquè l’aprenentatge estigui present contínuament en totes i cadascuna de les activitats que es duen a terme. 

El rendiment del coneixement és crític perquè és el que crearà un benefici per a les organitzacions.


[EDO 2014] Les meves notes (9): Symposium 13: “Aprenentatge, xarxes i gestió del coneixement”

Coordinat per Jesús Martínez (CEJFE)

El paper del relator a l’aprenentatge i la comunicació.
Carles Folch, Francesc Soler i Andreu Villanueva (XIP)

La Xarxa d’Innovació Pública (XIP) és un grup de persones que volen utilitzar les TIC, amb passió, provocant canvis a l’administració pública. Cal un gran esforç i el repte és encara immadur. Proposa incorporar les xarxes socials com a element disparador de la innovació a l’administració pública.

Per combatre la infoxicació que patim van crear la figura del relator que es qui s’encarrega de filtrar la informació més rellevant i posar-la a disposició de la resta de membres de la xarxa. El relator és, per tant, un instrument d’aprenentatge que fa una curació de la informació que es publica a la xarxa.

Les tasques del relator consisteixen a llegir i mantenir els continguts sindicats (feeds) que poden ser d’interès, publicar a Twitter i a Facebook, gestionar les mencions i fer difusió del blog de la XIP. Per portar a terme aquestes tasques, les principals eines que s’utilitzen són Feedly, Tweetdeck, Diigo, Bitly i MailChimp.

La figura del relator, es situa doncs, entre la del Community manager i la del curador de continguts. El relator aprèn a partir de la pràctica per saber filtrar, comunicar i compartir.


La comunitat de recursos humans (CORH): un projecte de gestió del coneixement en xarxa.
Mar Masachs (Diputació de Barcelona)

La CORH neix fa 8 anys, impulsada per la Diputació de Barcelona, al voltant de la gestió dels recursos humans municipals.

La CORH s’estructura en un doble espai, virtual i presencial, i persegueix facilitar l’intercanvi d’experiències, la suma de recursos, la creació d’estàndards de processos. L’espai presencial està integrat pels directors de recursos humans dels 70 municipis més grans de la província de Barcelona i constitueix l’element central del funcionament de la CORH.

El lema bàsic de la CORH és la gestió del coneixement compartit. Un objectiu central és saber aprofitar els coneixements que els integrants (al voltant de 1.800) ja tenen. La pròpia comunitat es reforça en assumir que l’aprenentatge és col·laboratiu i amb lideratge compartit: tots són experts en l’àmbit dels recursos humans i tots aprenen de tots.

Els integrants de la xarxa ja no treballen només amb objectius individuals, sinó que assumeixen també objectius col·lectius.

La CORH ha facilitat el canvi de model des d’un inici en què les unitats municipals de recursos humans no coneixien res del que feien en el mateix àmbit al municipi veí fins a una situació en la qual l’intercanvi d’informació entre directors de recursos humans municipals és una constant i esdevé una més que bona eina per resoldre dubtes, unificar criteris, compartir documentació...


Aprenentatge corporatiu a la societat de la informació i el coneixement.
Ramón García (CaixaBank)

Virtaula és la plataforma d’elearning de CaixaBank que neix el 1999, amb la col·laboració de la UOC en la seva implementació, per donar resposta a la integració de les necessitats formatives en l’entorn tecnològic emergent.

Actualment hi ha moltes xarxes, amb utilitats molt diverses. També hi ha una gran diversitat de dispositius tecnològics. És doncs, molt important gestionar aquest nou ecosistema perquè això deixa una empremta digital que podem aprofitar o que pot complicar-nos la vida.

Les empreses han passat del paradigma del producte al paradigma de l’experiència del consumidor. Els sistemes d’aprenentatge a les organitzacions han evolucionat també, des de la figura de l’aprenent fins a l’aprenentatge col·laboratiu actual. Virtaula també he evolucionat des de l’estadi inicial en què era bàsicament un repositori de continguts formatius fins al model actual en què els recursos que es posen a l’abast són fruit de la co-creació dels propis treballadors.

Virtaula és una plataforma en constant evolució i que registra una alta participació dels treballadors, que facilita la transmissió de coneixement i de bones pràctiques, possibilita la microformació autònoma orientada a les necessitats concretes en el moment que sorgeixen.


NovaGob. La xarxa social de l’Administració pública a Iberoamèrica.
J. Ignacio Criado, Francisco Rojas i David F. Barrero (NovaGob)

Les xarxes socials mantenen un creixement exponencial i cada cop són més els usos de les mateixes per finalitats laborals o d’aprenentatge.

Es van plantejar què passaria si s’aconseguís ajuntar milions de professionals del sector públic iberoamericà. Així, NovaGob sorgeix amb un fonament transformacional que busca crear sinergies a gran escala integrant en una única xarxa treballadors públics, acadèmics i experts, entitats públiques i privades i consultors privats orientats al sector públic.

NovaGob s’articula al voltant d’un decàleg ètic que es concreta en els aspectes següents: (1) compromís amb allò públic, (2) xarxa autònoma, (3) xarxa oberta, (4) no cessió de dades personals a tercers, (5) patrocini ètic, (6) rigor en els continguts, (7) creixement participatiu/col·laboratiu, (8) ús de programari lliure, (9) propietat intel·lectual comuna, i (10) respecte i convivència en la comunitat.

NovaGob funciona com la majoria de xarxes socials, distribuïda en diferents comunitats i incorporant-hi recursos d’utilitat, wikis per a la creació de coneixement compartit i un banc de coneixement.

Es tracta, doncs, d’una xarxa social professional del sector públic, d’àmbit iberoamericà, col·laborativa, que permet superar barreres institucionals, temporals i territorials, amb un fort component ètic, amb un important compromís amb allò públic, amb la pretensió de canviar l’administració des de l’administració (valors 2.0) i amb un gran potencial de creixement.


La cerca del talent en una Administració pública connectada en xarxa.
Juan Carlos Gonzalez i Daniel Rodríguez (INAP)

La idea d’articular una xarxa social des de l’Institut Nacional d’Administració Pública (INAP) neix de la necessitat d’identificar i gestionar el talent dins de l’administració.

Actualment, les administracions estan desenvolupant nous models de comunicació interna, apostant per la flexibilització d’estructures i parant atenció a la realitat per veure com es pot compaginar les xarxes formals que constitueixen els organigrames amb el conjunt de xarxes informals que conformen els sociogrames. A partir de l’observació d’aquesta realitat, l’INAP es planteja crear una xarxa que es basa en un sistema informal de xarxes que no s’articulen amb una construcció jeràrquica i que es deixa a la lliure autogestió perquè sigui el temps qui clarifiqui qui lidera cadascun dels àmbits o temàtiques que sorgeixin.

Els objectius d’aquesta xarxa són, d’una banda, fomentar la generació de coneixement compartit i, de l’altra, identificar el talent existent en l’administració pública, assumint que quan el coneixement es fa més transparent per a tota l’organització, aquells que puguin haver quedat “marginats” obtindran l’accés a la mateixa informació que altres companys amb millors xarxes intrapersonals de caràcter informal.

En el fons, amb el talent el que estan buscant és la innovació, partint de que el talent és el motor d’aquesta.