Traducción / Translation

Moltes gràcies per millorar aquest blog amb les vostres aportacions.
No us talleu gens!


16/05/2014

[EDO 2014] Les meves notes (10): Conferència: “Millorar el rendiment del coneixement: creació d’una cultura d’aprenentatge”

Karen E. Watkins (University of Georgia – USA)

La reflexió de la conferència s’estructurarà al voltant de tres preguntes:
  • Com aprenen les organitzacions?
  • Com creem organitzacions que aprenen?
  • Com podem crear una cultura d’organitzacions que aprenen?
La majoria de la gent que aprèn ho fa de manera diferent a l’estil tradicional, perquè han d’aprendre sempre i han d’aprendre ràpid. El model transmissiu, doncs, resulta poc efectiu a més de ser el mètode més car.

Per respondre la primera qüestió, cal plantejar-se si realment les organitzacions poden aprendre o són només les persones les que poden fer-ho.

L’apenentatge de les organitzacions depèn de les persones, del lideratge, de l’estructura i, sobretot, de la cultura organitzacional. L’aprenentatge organitzatiu es pot abordar des de tres perspectives:
  • Cognitiva (els individus creen l’aprenentatge)
  • Processament de la informació (les organitzacions aprenen mitjançant l’adquisició, processament, interpretació, emmagatzemament i distribució del coneixement útil)
  • Cultural (les organitzacions estan compostes per diversos subsistemes que comparteixen actuació... l’aprenentatge seria aquesta capacitat d’actuar de manera compartida a partir del coneixement generat o recopilat pels diferents subsistemes)
L’aprenentatge organitzatiu és un fenomen de comportament i es resumeix com l’anàlisi de l’aprenentatge col·lectiu en les organitzacions. Les organitzacions que aprenen són aquelles que aprenen contínuament i es transformen a si mateixes; l’aprenentatge és utilitzat contínuament i estratègicament.

La major part de l’aprenentatge és informal i incidental. Per fomentar aquests tipus d’aprenentatge, cal inventar organitzacions que aprenguin. En  aquest sentit, cal preguntar-se què caldria canviar en una organització perquè esdevingui una organització que aprengui.

Les organitzacions que aprenen faciliten l’aprenentatge entre individus, entre els equips, entre el conjunt de l’organització i de l’entorn. Perquè els individus aprenguin, les organitzacions han de crear oportunitats d’aprenentatge contínues. És bàsic, també, promoure el diàleg i la crítica que permetin trobar les necessitats reals d’aprenentatge.

Per fomentar una cultura de l’aprenentatge, cal impulsar la col·laboració i l’aprenentatge en equip. En paral·lel, cal establir sistemes de captura i de compartició de l’aprenentatge i apoderar el personal cap a una visió col·lectiva. I a nivell global, cal fer un escàner de l’entorn per connectar-hi l’organització i fer que l’aprenentatge sigui d’utilitat per afrontar el futur.

Han creat un qüestionari per avaluar la cultura d’aprenentage, les pràctiques d'aprenentatge, que es pot trobar en aquest enllaç i ofereix als assistents que l'omplin abans de l'1 de juny i es compromet a donar-hi feedback.Per crear una cultura d’aprenentatge cal fomentar l’aprenentatge informal i l’aprenentatge incidental.

Davant un problema real, podem aprofitar l’ocasió per convertir-lo en una oportunitat d’aprendre de l’experiència. Però, en relació amb aquest aprenentatge informal i/o incidental, cal tenir present les potencials fonts d’error, com ara la errònia formulació d’un problema, la comprensió incompleta (o incomprensió) del context, la probabilitat d’inventar solucions equivocades...

Una cultura de l’aprenentatge és una mena de karma de les parets i dels espais, dels intersticis i de les interseccions, és alguna cosa que es nota només traspassar la porta. Les organitzacions han d’articular sistemes perquè l’aprenentatge estigui present contínuament en totes i cadascuna de les activitats que es duen a terme. 

El rendiment del coneixement és crític perquè és el que crearà un benefici per a les organitzacions.


[EDO 2014] Les meves notes (9): Symposium 13: “Aprenentatge, xarxes i gestió del coneixement”

Coordinat per Jesús Martínez (CEJFE)

El paper del relator a l’aprenentatge i la comunicació.
Carles Folch, Francesc Soler i Andreu Villanueva (XIP)

La Xarxa d’Innovació Pública (XIP) és un grup de persones que volen utilitzar les TIC, amb passió, provocant canvis a l’administració pública. Cal un gran esforç i el repte és encara immadur. Proposa incorporar les xarxes socials com a element disparador de la innovació a l’administració pública.

Per combatre la infoxicació que patim van crear la figura del relator que es qui s’encarrega de filtrar la informació més rellevant i posar-la a disposició de la resta de membres de la xarxa. El relator és, per tant, un instrument d’aprenentatge que fa una curació de la informació que es publica a la xarxa.

Les tasques del relator consisteixen a llegir i mantenir els continguts sindicats (feeds) que poden ser d’interès, publicar a Twitter i a Facebook, gestionar les mencions i fer difusió del blog de la XIP. Per portar a terme aquestes tasques, les principals eines que s’utilitzen són Feedly, Tweetdeck, Diigo, Bitly i MailChimp.

La figura del relator, es situa doncs, entre la del Community manager i la del curador de continguts. El relator aprèn a partir de la pràctica per saber filtrar, comunicar i compartir.


La comunitat de recursos humans (CORH): un projecte de gestió del coneixement en xarxa.
Mar Masachs (Diputació de Barcelona)

La CORH neix fa 8 anys, impulsada per la Diputació de Barcelona, al voltant de la gestió dels recursos humans municipals.

La CORH s’estructura en un doble espai, virtual i presencial, i persegueix facilitar l’intercanvi d’experiències, la suma de recursos, la creació d’estàndards de processos. L’espai presencial està integrat pels directors de recursos humans dels 70 municipis més grans de la província de Barcelona i constitueix l’element central del funcionament de la CORH.

El lema bàsic de la CORH és la gestió del coneixement compartit. Un objectiu central és saber aprofitar els coneixements que els integrants (al voltant de 1.800) ja tenen. La pròpia comunitat es reforça en assumir que l’aprenentatge és col·laboratiu i amb lideratge compartit: tots són experts en l’àmbit dels recursos humans i tots aprenen de tots.

Els integrants de la xarxa ja no treballen només amb objectius individuals, sinó que assumeixen també objectius col·lectius.

La CORH ha facilitat el canvi de model des d’un inici en què les unitats municipals de recursos humans no coneixien res del que feien en el mateix àmbit al municipi veí fins a una situació en la qual l’intercanvi d’informació entre directors de recursos humans municipals és una constant i esdevé una més que bona eina per resoldre dubtes, unificar criteris, compartir documentació...


Aprenentatge corporatiu a la societat de la informació i el coneixement.
Ramón García (CaixaBank)

Virtaula és la plataforma d’elearning de CaixaBank que neix el 1999, amb la col·laboració de la UOC en la seva implementació, per donar resposta a la integració de les necessitats formatives en l’entorn tecnològic emergent.

Actualment hi ha moltes xarxes, amb utilitats molt diverses. També hi ha una gran diversitat de dispositius tecnològics. És doncs, molt important gestionar aquest nou ecosistema perquè això deixa una empremta digital que podem aprofitar o que pot complicar-nos la vida.

Les empreses han passat del paradigma del producte al paradigma de l’experiència del consumidor. Els sistemes d’aprenentatge a les organitzacions han evolucionat també, des de la figura de l’aprenent fins a l’aprenentatge col·laboratiu actual. Virtaula també he evolucionat des de l’estadi inicial en què era bàsicament un repositori de continguts formatius fins al model actual en què els recursos que es posen a l’abast són fruit de la co-creació dels propis treballadors.

Virtaula és una plataforma en constant evolució i que registra una alta participació dels treballadors, que facilita la transmissió de coneixement i de bones pràctiques, possibilita la microformació autònoma orientada a les necessitats concretes en el moment que sorgeixen.


NovaGob. La xarxa social de l’Administració pública a Iberoamèrica.
J. Ignacio Criado, Francisco Rojas i David F. Barrero (NovaGob)

Les xarxes socials mantenen un creixement exponencial i cada cop són més els usos de les mateixes per finalitats laborals o d’aprenentatge.

Es van plantejar què passaria si s’aconseguís ajuntar milions de professionals del sector públic iberoamericà. Així, NovaGob sorgeix amb un fonament transformacional que busca crear sinergies a gran escala integrant en una única xarxa treballadors públics, acadèmics i experts, entitats públiques i privades i consultors privats orientats al sector públic.

NovaGob s’articula al voltant d’un decàleg ètic que es concreta en els aspectes següents: (1) compromís amb allò públic, (2) xarxa autònoma, (3) xarxa oberta, (4) no cessió de dades personals a tercers, (5) patrocini ètic, (6) rigor en els continguts, (7) creixement participatiu/col·laboratiu, (8) ús de programari lliure, (9) propietat intel·lectual comuna, i (10) respecte i convivència en la comunitat.

NovaGob funciona com la majoria de xarxes socials, distribuïda en diferents comunitats i incorporant-hi recursos d’utilitat, wikis per a la creació de coneixement compartit i un banc de coneixement.

Es tracta, doncs, d’una xarxa social professional del sector públic, d’àmbit iberoamericà, col·laborativa, que permet superar barreres institucionals, temporals i territorials, amb un fort component ètic, amb un important compromís amb allò públic, amb la pretensió de canviar l’administració des de l’administració (valors 2.0) i amb un gran potencial de creixement.


La cerca del talent en una Administració pública connectada en xarxa.
Juan Carlos Gonzalez i Daniel Rodríguez (INAP)

La idea d’articular una xarxa social des de l’Institut Nacional d’Administració Pública (INAP) neix de la necessitat d’identificar i gestionar el talent dins de l’administració.

Actualment, les administracions estan desenvolupant nous models de comunicació interna, apostant per la flexibilització d’estructures i parant atenció a la realitat per veure com es pot compaginar les xarxes formals que constitueixen els organigrames amb el conjunt de xarxes informals que conformen els sociogrames. A partir de l’observació d’aquesta realitat, l’INAP es planteja crear una xarxa que es basa en un sistema informal de xarxes que no s’articulen amb una construcció jeràrquica i que es deixa a la lliure autogestió perquè sigui el temps qui clarifiqui qui lidera cadascun dels àmbits o temàtiques que sorgeixin.

Els objectius d’aquesta xarxa són, d’una banda, fomentar la generació de coneixement compartit i, de l’altra, identificar el talent existent en l’administració pública, assumint que quan el coneixement es fa més transparent per a tota l’organització, aquells que puguin haver quedat “marginats” obtindran l’accés a la mateixa informació que altres companys amb millors xarxes intrapersonals de caràcter informal.

En el fons, amb el talent el que estan buscant és la innovació, partint de que el talent és el motor d’aquesta.


15/05/2014

[EDO 2014] Les meves notes (8): Taula de comunicacions 9: “Aprenentatge informal i altres aspectes del desenvolupament organitzacional”

Moderada per: Paulino Carnicero Duque (UB)

Comunitats de pràctica i aprenentatge informal en les indústries creatives: el model TRANSCREATIVA
Javier Castro (Sinnergiak)

Transcreativa és un projecte europeu, liderat per Sinnergiak, que treballa la innovació al voltant de les indústries creatives, les quals, paradoxalment, resulten poc creatives a l’hora d’abordar els processos d’innovació.

Entre els seus objectius estan l’elaboració d’un mapa estratègic del sector i desenvolupar competències en joves en situació d’atur i vincular-los amb el sector creatiu.

El model d’aprenentatge informal que plantegen per a formar als joves està basat en l’experimentació i la resolució de problemes (reals) mitjançant l’articulació de comunitats de pràctica en les quals es produeixi l’exploració i l’explotació del coneixement, aconseguint una expansió de l’aprenentatge que, de vegades, genera oportunitats d’emprenedoria i que, sempre, milloren l’ocupabilitat dels joves.

La idea és crear un espai d’aprenentatge informal, compost per píndoles formatives (en competències bàsiques, tècniques i d’emprenedoria) elaborades a partir de la diversitat d’experiències treballades pels joves que participen al projecte.


Complexitat i pràctica reflexiva. Les possibilitats de la investigació narrativa en la millora de la pràctica professional en serveis socials
Xavier Montagut (Conselleria de Benestar Social - Generalitat Valenciana)

La majoria d’organitzacions, però especialment les de serveis socials, han passat de tenir problemes complexes a tenir problemes perversos, que són aquells que no semblen tenir una solució i que en el moment en què s’intenta moure no sempre va en la direcció que s’esperava. Els problemes perversos es situen entre el plànol personal i el plànol organitzacional.

A aquesta transformació dels problemes, cal afegir que en el cas dels serveis socials no es pot experimentar; no és vàlid el sistema d’assaig-error, ja que les conseqüències de resultats negatius afecten directament a persones, normalment en situació de vulnerabilitat.

En el sistema actual, les solucions simples no funcionen amb problemes perversos i el repte consisteix a generar intel·ligència innovadora, que sigui capaç d’oferir petites proves de que és possible avançar en el terreny de les intervencions socials. Per construir aquesta intel·ligència innovadora, s’han plantejat comptar amb el paper de l’experiència mitjançant la pràctica reflexiva en les organitzacions de serveis socials, utilitzant la narració com a mitjà per a la millora de la pràctica professional i fent servir l’autoetnografia com a eina.

Pretenen integrar l’experiència professional en els processos d’aprenentatge, generar coneixement compartit, millorar la salut del sistema i possibilitat afrontar els problemes actuals sense que això tingui impacte en la salut laboral ni en la legalitat de les intervencions.


Pla de formació i acompanyament per al desenvolupament de processos d’implantació de serveis integrals d’atenció ciutadana als ajuntaments bascos
Míriam Berasategui (IVAP)

Presenta l’experiència de Zalla, un ajuntament basc que ha implantat un Servei d’Atenció Ciutadana (SAC) que ha modificat substancialment la manera de treballar del personal de l’ajuntament i l’atenció que reben (i que perceben) els ciutadans.

Aquest exemple il·lustra un projecte de l'Institut Basc d'Administració Pública (IVAP) que pretén que tots els municipis bascos de més de 5.000 habitants disposi d’un servei de SAC en un termini d’un any. El projecte està compost per 5 fases:
  • Compromís (ha d’haver-hi acord del ple municipal, designar un responsable de projecte, crear un equip de treball, pactar un calendari...)
  • Llançament (3 tallers de capacitació; treball de planificació de la implantació)
  • Acompanyament (plataforma moodle que integra tots els equips de diferents ajuntaments, els Ajuntaments que ja tenen SAC,l'Associació de Municipis Bascos (EUDEL) i l’IVAP)
  • Metodologia (des de la pròpia experiència, incloent-hi èxits, fracaso, expectatives i pors i des de l’experiència dels altres; adequant-la a les necessitats i característiques dels participants i del municipi; amb devolució d’allò produït i amb una reorientació dels resultats)
  • Implantació (posat en marxa en el termini d’un any)


Una aproximació empírica a l’avaluació de les pràctiques de recursos humans en les organitzacions i en les empreses
Joan Boada-Grau (URV)

El sistema de recursos humans està compost per tres elements estretament relacionats entre ells: l’estratègia, les polítiques i les pràctiques.

Han elaborat una escala per avaluar les polítiques i les pràctiques de recursos humans de les organitzacions i l’han validat mitjançant una anàlisi psicomètrica.

Diu que aquesta escala pot servir com a eina per al disseny d’intervencions dirigides a crear programes que permetin augmentar la satisfacció, la motivació i el creixement personal i professional dels treballadors, i que pot permetre la implantació de sistemes de desenvolupament.


Instrument per mesurar el grau d’adaptabilitat al canvi
Xochitl Velasco (UPAEP)

Han revisat una eina científica que permet mesurar l’adaptabilitat al canvi i la resiliència dins de les organitzacions a partir d’una sèrie d’instruments.

Han fet una anàlisi estadística per validar les correlacions entre els resultats de l'aplicació de l'eina i les competències pròpies de la resiliència. Explica que van enviar l’enquesta a 90 directores de recursos humans dels quals només van respondre 31 ...fet que no els impedeix treure conclusions!!!


[EDO 2014] Les meves notes (7): Conferència: “Compartir coneixement en comunitats de pràctica en desenvolupament internacional”

Sarah Cummings (Knowledge Ecologist – Netherlands)


El desenvolupament internacional és un camp molt important i que abasta múltiples aspectes.

Un ecologista del coneixement és algú que està més interessat en l’ecologia que en l’economia del coneixement, que té una visió més basada en la col·laboració, cooperació, relacions i connexions.

Parla de la plataforma Dgroups, que aglutina un conjunt de comunitats en línia, facilitant l’accés a múltiples canals amb un únic registre. El 50% dels intercanvis es produeixen entre o amb membres de països africans.

El desenvolupament, des del punt de vista econòmic, és una indústria molt potent; a 2012 s’hi van dedicar més de 125.000 milions de dòlars, sense comptar amb països de fora de l’OCDE (com la Xina) ni amb els “nous actors” del desenvolupament (com ara la Fundació Bill & Melinda Gates).

Hi ha una molt gran diversitat professional, una enorme diversitat cultural i lingüística (anglès, espanyol i francès són les grans llengües, però hi intervenen moltes més), una gran diversitat tecnològica, una àmplia diversitat de coneixements múltiples...

Les Comunitats de pràctica (CoP), en tant que grups de persones que interactuen regularment i que intercanvien experiències (i passió), estan també implicades en el món del desenvolupament. Han esdevingut una eina molt utilitzada per les organitzacions que treballen pel desenvolupament i fonamentals per reduir les diferències.

Com a exemple de CoP, presenta la Comunitat per a la Gestió del Coneixement per al Desenvolupament (KM4Dev) i n’explica com s’estructura. A KM4Dev hi ha professionals d’arreu del món que interactuen en línia però també cara a cara. La gestió està basada en el voluntariat, dels quals hi ha un grup principal. Pel que fa a la tecnologia, estan integrats en la plataforma Dgroups, tenen un espai Ning, una wiki i una revista oberta.

Les CoP faciliten l’intercanvi d’informació i de coneixement i la creació d’aquest; milloren la col·laboració, la coordinació i la cooperació; faciliten el contacte entre Nord i Sud; ajuden a superar la fractura digital, tenen impacte a nivell de projectes i programes, però també a nivell local i de les organitzacions.

D’aquestes experiències, les lliçons que poden extreure altres sectors són, entre d’altres:
  • Una plataforma conjunta és més efectiva que fer servir cadascú la seva pròpia
  • Cal ser ambiciosos però no massa ambiciosos
  • Cal parar atenció a la gestió
  • Les CoP funcionen quan hi ha una necessitat d'aprendre
El desenvolupament és un camp important i canviant ple d’aspectes culturals que no es poden deixar de banda. Aquests aspectes, juntament amb els lingüístics, són probablement els que més poden dificultar el treball de les CoP per al desenvolupament.