Traducción / Translation

Moltes gràcies per millorar aquest blog amb les vostres aportacions.
No us talleu gens!


13 de maig 2010

EDO 2010: les meves notes... (05) "La creació i gestió del coneixement a l’Administració Pública i a les empreses" (Simposi)

Jordi Graells: ETC: Entorns de treball col·laboratiu

La tecnologia facilita i potencia la hibridació i la barreja, la qual cosa fa possible intervencions creadores de nous models de negoci que aprofitin el bo i millor dels models d’origen.

Les xarxes socials invaliden la teoria dels sis graus de separació perquè modifiquen les capacitats de relació entre persones. Això presenta tot un món per treballar en la prestació de serveis de l’Administració, adaptada a la teoria de “The Long Tail”.

Hi ha 5 etapes de la relació humana amb el coneixement:
  • Coneixement horitzontal i obert
  • Innovació per hibridació
  • Nou concepte de la propietat intel·lectual
  • Col·laboració en els serveis
  • Xarxes socials i personalització
Els usos professionals i personals s’hibriden també i cada cop és més complex diferenciar quan estem fent coses personals dins el nostre horari laboral i quan estem treballant en el nostre temps de lleure.

Les organitzacions han d’hibridar la seva presència a la xarxa amb els “nous” socials media (Twitter, Facebook...) integrant les seves pàgines web amb la seva participació en les xarxes socials.

Eines com Netvibes, gReader faciliten molt l’accés a la informació rellevant, al coneixement, de manera que resulta força senzill compartir informació (i sovint comentada per persones del nostre entorn de confiança) i estalviar temps, que és un dels pocs bens escassos.

Les capacitats diferencials són la imaginació, la creativitat i la passió.


Sílvia Navarro: Formació per a la transformació. Conformant una xarxa de nous lideratges i complicitats a la nostra organització

Projecte CINTRA: Compromís i Innovació per a la Transformació de l’Acció Social. Es tracta d’un procés de desenvolupament tècnicooperatiu i d’implantació del Model de serveis socials bàsics a la ciutat de Barcelona. Dins del procés de gestió del canvi de model, s’incorpora l’estratègia formativa i de desenvolupament del treball col·laboratiu.

Idees clau del projecte:
  • Transferir poder
  • Aprofitar el context d’oportunitat
  • Viure el canvi com un procés continu
  • Saber cap a on anem, però si cal, saber canviar el rumb
L’estratègia tenia com a eixos principals:
  • La construcció d’una organització intel·ligent (aprenentatge de tothom, comunió de talents, transformació contínua, creació de futur)
  • Creació de valor, gestió del canvi (formació, desenvolupament professional, treball col·laboratiu, visió global del projecte)
  • Lideratge en primera persona del plural (lideratge directiu i lideratge professional) per teixir a l’organització una xarxa de complicitats
  • Rellevància del saber pràctic (saber saber, saber fer, saber fer, voler saber) connectat amb l’àmbit vivencial i emocional
  • Els companys de viatge (promotors, col·laboradors, cobertura institucional, marcs institucionals, recursos TIC)
Aquest projecte va donar fruit a una intranet on tots els professionals de l’Ajuntament de Barcelona relacionats amb l’acció social troben l’espai per a compartir coneixement i dur a terme treball col·laboratiu. També es van dissenyar projectes d’implantació del model als territoris, combinant la formació estàndard amb el coaching que fomentés la implicació i responsabilització de les persones en els seus propis processos d’aprenentatge.

Entre els reptes de futur es plantegen la identificació d’altres iniciatives d’aprenentatge informal per incorporar el coneixement generat a la millora dels processos organitzacionals i continuar explorar i aprenent per tal d’apropar-se al que han de ser les organitzacions del futur, estructurades sobre la base del coneixement.


Laia Martín: La formació virtual a l’EAPC: 10 idees amb 20.479 hores de vol

L’estratègia formativa de l’EAPC oferia el marc adequat per plantejar l’oportunitat que presenten les tecnologies per a desenvolupar la formació dels treballadors públics a través d’entorns virtuals. Un cop identificats els continguts concreta, les estratègies d’aprenentatge existents i la tecnologia aplicable calia trobar els socis convenients per poder tirar endavant el projecte de formació virtual i de construcció col·laborativa del coneixement.

Tecnològicament utilitzen una plataforma Moodle complementada per una wiki.

La virtualització de la formació permet fer activitats transterritorials i crear, espais de trobada per als treballadors públics que, per la dispersió geogràfica, difícilment podrien tenir ocasió de compartir experiències.


Susanna Gracia i Elisabeth Boo: La comunitat de pràctica dels educadors socials dels centres penitenciaris de la Generalitat de Catalunya

El treball col·laboratiu dels educadors socials dels centres penitenciaris s’inicia amb una component de treball bàsicament presencial i mica en mica, aprofitant experiències paral·leles (Programa Compartim) va incorporant el treball a través de la xarxa i l’ús de les tecnologies com a facilitadores de l’intercanvi d’experiències relacionades amb la tasca diària. La participació en aquesta comunitat és voluntària i, tot i que amb nivells d’implicació diferent, un percentatge molt elevat dels educadors socials està participant-hi (molts, però, només a nivell de lurkers).

Destaca la immediatesa que aporta l’ús de la tecnologia en l’atenció de consultes i/o resolució de dubtes i en l’actualització de continguts dels mòduls formatius que tenen desenvolupats. Les trobades presencials, tot i haver minvat, continuen existint perquè fomenten la creació de complicitats entre els integrants de la comunitat i permeten que aquells membres més entusiastes puguin contagiar la resta de participants d’aquesta il·lusió per la participació.


Pilar Pineda: La transferència de la formació contínua a Espanya

Al 2005 prop d’un 2% de la massa salarial (pública i privada) s’està dedicant a la formació continuada a Espanya (un 3% a Europa). Aquest volum d’inversió demanda informació sobre com s’està capitalitzant aquesta formació als llocs de treball. Un estudi de l’any 2000 indica que només s’aplica al lloc de treball entre un 10% i un 30% de l’aprenentatge (Holton, Bates & Ruona).

El grup de recerca en el qual participa (GIPE) no s’ha dedicat a avaluar l’aplicació de l’aprenentatge al lloc de treball, sinó a analitzar els factors que afavoreixen o barren aquesta transferència. Aquest enfocament alternatiu permet predir i avaluar resultats, millorar l’eficàcia de la formació i trobar mesures alternatives d’avaluació directa de resultats.

Holton & Bates van desenvolupar un model per analitzar la transferència d’aprenentatge al lloc de treball (LTSI) que medeix 17 factors classificats en tres grups:
  • Capacitat
  • Motivació
  • Entorn laboral
S’ha aplicat el qüestionari LTSI (SLTSI a la versió espanyola) a una mostra de més de 1.000 treballadors d’11 organitzacions (públiques i privades) per avaluar un centenar d’accions formatives. Les dades mostren que les orientacions del superior jeràrquic sobre el desenvolupament són una barrera per a la transferència de l’aprenentatge. També suposen una barrera important els recursos personals (temps i energia) disponible per transferir el nou coneixement al lloc de treball.

Algunes de les conclusions actuals de la recerca plantegen que els factors que determinen la transferència són clarament millorables. Hi ha tres factors que actuen com a facilitadors de transferència i que caldria potencia. Cal reajustar el SLTSI al context cultural espanyol, ja que els resultats permeten fer prediccions sobre la transferència amb una fiabilitat del 55%, percentatge millorable, però acceptable segons la investigadora.
  

Cap comentari:

Publica un comentari a l'entrada

M'agradarà conèixer la teva opinió... anima't!