EDO 2012: les meves notes (3)... Conferència: David Gurteen "Les organitzación són una conversa"

-->

És curiós que en un congrés sobre aprenentatge informal estiguem participant d’una conferència altament formal, amb un ponent que parla i un auditori assegut en una aula convencional escoltant. Realment, és aquesta una manera efectiva d’aprendre?

Al llarg del món milions de persones han participat en conferències de tipus formal i David Gurteen creu que almenys un 60% són una pèrdua de temps: són “mort per powerpoint”. Es pregunta com pot ser que conferenciants que saben que disposen de 60 minuts preparin una presentació amb 178 diapositives! Normalment, la part més interessant d’aquestes conferències tenia lloc a la conversa posterior que es produïa (normalment als bars/pubs dels voltants). D’aquí neixen els Knowledge Café, un model de conferència diferent on els ponents disposen d’un temps limitadíssim (5 o 10 minuts) i després s’impulsa la conversa enriquidora entre els participants.

La conversa és una reunió de ments amb diferents costums i hàbits. Quan les ments es reuneixen, no és una barreja de fets, sinó que crea nous fets, els reinterpreta. Les converses són creatives; cada persona entén els missatges d’una manera diferent; cada persona inicia formes de pensar que poden ser molt diferents del missatge que transmet l’emissor.

Tot el nostre coneixement, malgrat ser molt, no ens permet saber de què parlem. La gestió del coneixement no és fer-nos arribar més i més informació, sinó que cal que ens ajudi a comprendre millor. Tenim un accés increïble al coneixement global, però... som millors? ...més capaços? ...estem prenent decisions millors? ...estem solucionant els problemes del món? Per millorar la comprensió del món que ens envolta, les conferències/ponències no són la millor eina; la millor eina és la més utilitzada al llarg de la història: explicar històries.

La millor conversa (i la millor manera de plantejar-se una conversa) és aquella que fa que sortim d’ella canviats. La conversa d’aprenentatge. Per a Gurteen, aquesta conversa és diu diàleg. Un dels principis clau del diàleg és que es tracta d’una lluita d’intel·lectes. Quan una persona té una opinió diferent de la teva, és el moment de ser curiós, d’aprendre, d’escoltar en lloc de parlar. No es tracta de “guanyar” una discussió sinó d’aprendre d’una conversa amb visions diferents d’un tema, d’abordar els temes des d’una perspectiva creativa. Aquesta és la motivació principal dels Cafè Coneixement.

Els Cafè Coneixement són una bona eina per incitar la reflexió i el diàleg per detectar les barreres a la transferència de coneixement en el si de les organitzacions; són una bona eina per facilitar la interacció entre diferents departaments/àrees. La conversa no serveix únicament per compartir coneixement tàcit, sinó que també és útil per descobrir problemes. La conversa (els Cafè coneixement) són un mecanisme interessantíssim per crear relacions.

Explica experiències diverses que mostren com els Cafè Coneixement han resultat una eina utilíssima per a diferents organitzacions (públiques i privades) de sectors ben diferents (aeroports fins a banca) per afrontar situacions de crisi (com ara fusions) fomentant trobades en què persones amb perfils professionals i/o responsabilitats força diverses es reuneixen no per prendre decisions sinó per comprendre millor les situacions.

El procès del Cafè Coneixement és força senzill, però té alguns aspectes subtils que són molt importants.

• Els ponents han de parlar sense presentació, sense diapositives, sobre 5 minuts d’un tema d’interès (per a ell i per al públic) i després fer preguntes als assistents [en realitat no importa si hi ha alguna diapositiva –no 178, però 5 o 10 no és un problema-].
• Funciona millor quan hi ha 20/30 persones assegudes en una sala amb petites taules (com si s’estigués en una cafeteria) de manera que estiguin agrupades en minigrups de 3 o 4 persones que estan a poca distància (la distància dificulta la conversa). Al cap d’una estona es pregunta si hi ha un parell de persones que vulguin canviar de taula. Això es fa 3 cops, per generar tres rondes de conversa sobre la mateixa pregunta inicial.
• Per fer la conversa grupal posterior, cal aprofitar la màgia del cercle. El cercle té el gran avantatge que tothom es veu. Ell mai no inicia la conversa grupal, pregunta qui vol començar la conversa (sobre el mateix tema però en grup gran). No sempre és fàcil (depèn de la cultura dels participants), però sempre acaba havent-hi algú a qui incomoda més el silenci que no pas iniciar la conversa.
• A les taules no hi ha jerarquies i quan es fa el gran cercle final, ningú no està obligat a parlar.
• Es pot marxar de tema. La conversa és això. Si el tema és important, canviarem de tema durant un parell de minuts i tornarem al tema un altre cop. Qualsevol intent de limitar això, restringeix la força creativa de la conversa.

En entorns educatius, la conversa és fonamental, però no pot ser la única via de coneixement, perquè també hi ha la necessitat de disseminar informacions que fa necessari que es treballi perquè, a més de fomentar la conversa entre persones, es desenvolupi també la capacitat d’escoltar.

EDO 2012: les meves notes (2)... Simposi: "Experiències emergents en aprenentatge a les Administracions Públiques"

Mireia Ochoa (CEJFE): Noves estratègies per millorar la formació continuada en temps de crisi

Des del Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada han posat el focus en l’optimització dels recursos (limitats) disponibles, la qual cosa implica repensar i reinventar el que es fa de manera continuada. 

Les metodologies s’enfoquen en l’usuari i en la cocreació de manera que resultin més adequades.

Els productes, tot i haver funcionat bé en el passat, s’han de repensar. En aquesta línia, han adoptat una política de renovació semestral del 30% de l’oferta formativa amb la intenció d’introduir més interès i dotar la formació de més actualitat. S’han plantejat la realització d’activitats que requereixin menys hores d’absència del lloc de treball i fins i tot que es puguin realitzar des del mateix lloc de treball (píndoles formatives). Al mateix temps, es potencien les habilitats/necessitats en noves tecnologies.

Pel que fa als espais, atès l’alliberament que suposa la utilització de les tecnologies per a la formació ubiqua, han adaptat els espais de manera que siguin útils per a múltiples usos, els han posat “al mercat” (com per exemple per a la realització del Congrés EDO 2012).

L’organització del temps de les persones ha canviat molt des de l’època industrial fins l’actualitat en què formació, lleure i feina conviuen en el temps. Per tant, cal escoltar les noves necessitats, apostar pel coneixement intern i posar el punt de mira en l’eficiència de la formació i a la transferència del coneixement a l’organització. S’han de contemplar noves metodologies d’aprenentatge (coaching, mentoring, PLE, xarxes i comunitats d’aprenentatge i de coneixement, transferència via narratives [digitals o no]...).

Totes aquestes transformacions han provocat l’aparició de nous rols professionals, com ara dinamitzadors de comunitats de pràctica, curadors de contiguts, gestors de coneixement...

Per difondre el coneixement generat s’ha apostat per la publicació (paper, ebooks, plataformes digitals...).

Joana Martínez i Sylvia Alonso (EAPC): Diagnosi de necessitats formatives en institucions públiques

L’Escola d’Administració Pública de Catalunya es dedica a la formació continuada i a la formació estratègica, però també a l’assessorament, a la divulgació, a la reflexió i al debat.

El model de detecció de necessitats de l’EAPC és un procés d’interrogació i de reflexió sobre els objectius estratègics de l’organització per elaborar un pla formatiu alineat amb la visió de com vol ser i/o transformar-se l’organització. La detecció de necessitats s’ha posar per escrit i formalitzar per esdevenir un projecte que es pugui tirar endavant. Un procés de detecció de necessitats genera expectatives sobre les quals cal aplicar una mirada apreciativa. Es pregunta als participants què saben fer bé, posant més èmfasi en allò assolit que en les mancances.

La perspectiva prescriptiva deixa pas a la perspectiva col·laborativa per, a partir de les fons documentals existents, escoltar les necessitats de les persones i aprofitar les potencialitats existents per prioritzar què es pot atendre i què no.

Es parteix d’un qüestionari individual en el qual es deixa clara la relació entre la formació i els objectius del departament i se’ls demana quins coneixements o habilitats (no cursos concrets) creuen que necessiten reforçar mitjançant formació i que prioritzin, però per no generar falses expectatives, s’utilitzen dinàmiques grupals per universalitzar la participació i per minimitzar costos i temps.

Pel que fa als comandaments, es fa una entrevista (en què participen el cap de formació i el cap de recursos humans) en què es posa èmfasi en allò que es fa bé i en allò que es fa millor, per detectar els aspectes millorables d’una manera positiva. El resultat és altament satisfactori.

Ignasi Jambrina (CEJFE): El model de competències professionals al servei de la formació especialitzada

Es plantegen una doble utilitat que ha de satisfer la Unitat de formació: la formació continuada i la formació per als processos de selecció.

El model de formació és basa en les competències professionals i millora els continguts formatius ajustant-se a les necessitats tècniques i institucionals. La principal font de coneixement a partir de la qual identificar el model competencial és l’experiència professional. Per consensuar els comportaments necessaris per resoldre adequadament situacions difícils, s’utilitza la tècnica de l’incident crític.

La definició de les competències i dels comportaments que les identifiquen permeten que la guia formativa que s’elabora estigui adreçada específicament a cadascun dels col·lectius professionals que formen part del Departament de Justícia i orienta als professionals en les diferents modalitats formatives. Així, cada guia identifica el conjunt de competències necessàries per a l’exercici d’una bona praxis i permet també identificar aquelles competències transversals. Cada guia descriu les competències, informa sobre els continguts formatius bàsics de cadascuna d’elles i orienta sobre les activitats d’aprofundiment que les complementen.

Aleix Barrera-Corominas (EDO-UAB): Problemàtiques associades a l’avaluació de la formació a administracions locals

Una de las línies de treball de l’Equip de Desenvolupament Organitzatiu de la UAB és l’avaluació de la transferència de coneixement de les accions formatives en el marc de les institucions locals.

Avaluar és més que recollir dades, però el fet d’avaluar no implica una millora si no hi ha voluntat de transformació. Avaluar consisteix en

·         realitzar una recollida sistemàtica de dades,

·         tractar i comprendre les dades recollides,

·         valorar els resultats obtinguts i

·         prendre decisions orientades a la millora.

Per avaluar adequadament la formació (no només la satisfacció sinó també la transferència de coneixement, l’impacte sobre el lloc de treball i el retorn de la inversió) cal comptar amb la participació de:

·         el responsable de formació,

·         el formador,

·         el participant en l’activitat formativa,

·         els companys de feina de la persona que participa a la formació i

·         persones alienes a l’organització

Algunes de les dificultats amb què s’han trobat avaluant la formació amb aquest criteris han estat la poca col·laboració dels implicats, les inexactituds de les dades de participació, el fet que la formació no sempre és alguna cosa estratègica, l’existència de creences errònies sobre què significa avaluar, l’escàs recolzament per realitzar l’avaluació...

Sylvia Alonso, Joana Martínez i Mireia Plana (EAPC): Pujant esglaons: el model d’avaluació de la formació a la Generalitat de Catalunya

L’avaluació dóna sentit i valor afegit a la feina que es porta a terme des de l’EAPC (“si no oferim resultats, per a què hi som?”). Cal, per tant, canviar el paradigma per evolucionar des de la formació basada en l’activitat a una formació basada en els resultats. Per fer-ho, és necessari destinar recursos a l’avaluació.

Cal avaluar tot el pla de formació (no només les activitats), començant per la detecció de necessitats. L’avaluació ha d’estar present des del moment de disseny del pla i de les activitats. S’han de consensuar amb els formadors les activitats d’avaluació.

El model d’avaluació de la formació a la Generalitat de Catalunya es basa en:

·         una detecció de necessitats adequada,

·         un disseny orientat a l’aplicabilitat,

·         una avaluació prevista des del principi,

·         una avaluació global del pla de formació,

·         el retorn de la informació i

·         posar èmfasi en la importància de les comunicacions.

El model es basa en els quatre nivells d’avaluació descrits per Kirkpatrick (satisfacció, aprenentatge, transferència i impacte) complementats per un nivell 0 (descrit per Pineda) de coherència pedagògica i per un nivell 5 (proposat per Phillips) de retorn de la inversió (aquest de moment només és un desig).

Joseba K. Pérez (IVAP): Una xarxa d’administracions basques per a la innovació i la transferència del coneixement

L’Institut Basc d’Administracions Públiques va impulsar la creació d’un grup d’entitats públiques basques per l’excel·lència (Q-epea) que contribueix a l’impuls de la modernització de les entitats públiques del País Basc a partir de tres valors:

·         Aprenentatge compartit,

·         cooperació i

·         respecte a les persones i organitzacions.

Perquè una entitat pugui formar part d’aquest grup de qualitat, cal que compleixi una sèrie de requisits:

·         Disposar d’una diagnosi d’àrees de millora,

·         tenir establert un pla de treball per abordar les àrees de millora,

·         haver posat en marxa accions que demostrin el compromí amb l’excel·lència de l’organització

·         fer una sol·licitud signada pel responsable de l’entitat i

·         fer una aportació econòmica que faci possible el funcionament del grup.

El Q-epea realitza tot un seguit d’activitats:

·         Internes

o   Plenàries (2-3)

o   Paral·leles (2-3)

o   Benchmarking intern

o   Grups de treball

o   Certificació de Cartes de Serveis

o   Bateria de indicadors (EFQM)

·         Obertes

o   Organització d’un acte dins la Setmana Europea de la Qualitat

o   IV Congrés d’Excel·lència en la Gestió en les Administracions Públiques

EDO 2012: les meves notes... (1) Conferència inaugural

-->

Victoria J. Marsick: Com les Organitzacions poden reforçar l’Aprenentatge informal que té lloc al lloc de feina

L’aprenentatge (informal) interessa a una tipologia molt variada de professionals (responsables de formació, educadors, consultors...) perquè té incidència en la majoria d’àmbits d’aprenentatge de la vida.

L’aprenentatge informal és un complement necessari i imprescindible de l’aprenentatge formal i cal mirar bé on posem el focus d’interès atès que l’evolució de la població aprenent (com ara els “nadius digitals”) fa que calgui replantejar-se com ens apropem a l’aprenentatge en funció de com són i com es van construint els nous entorns.

L’aprenentatge informal (al lloc de treball –learning by doing–, tutoritzat o no, mitjançant les xarxes (socials) de cada individu...) té una rellevància fonamental per a les organitzacions, ja que acaba sent el més rendible de tots els tipus d’aprenentatge: s’aprèn des de l’experiència directa, amb interacció amb altres persones, i manté les persones flexibles al canvi.

L’aprenentatge informal és, en ocasions, incidental. Els aprenentatges reals no tenen necessàriament que estar relacionats amb els objectius d’aprenentatge plantejats. Sovint, al mig d’un procés d’aprenentatge, aprenem una altra cosa ben diferent i inesperada. L’aprenentatge informal no és planificable, ja que no és tracta d’una cosa altament estructurada, sinó que succeeix i que cal aprofitar. No es produeix necessàriament a l’aula formal. L’aprenentatge és una cosa que succeeix en qualsevol lloc, en qualsevol moment.

Per a que es produeixi aprenentatge informal al lloc de treball és molt important que les persones s’hagin d’enfrontar a reptes professionals. És igualment important que existeixi temps per a l’aprenentatge (no es pot aprendre si tens tanta feina que no tens temps d’aprendre el que necessites per fer millor la feina) i accés a experts en la matèria i/o a grups de treball (o Comunitats de pràctica).

La tecnologia és un facilitador important de l’aprenentatge, però no és la clau de volta. És un aspecte absolutament central que allò a aprendre tingui rellevància per al subjecte que aprèn (professionalment o personal).

Perquè l’aprenentatge informal sigui efectiu, calen unes capacitats personals bàsiques, com ara una predisposició a aprendre i ser més competent (autoeficàcia), capacitat d’autodirigir-se i d’autoregular-se, capacitat de reconeixement de patrons, iniciativa, ètica de treball en equip, curiositat, passió per aprendre, obertura mental...

Perquè l’aprenentatge informal sigui efectiu, les persones necessiten disposar d’accés a recursos, d’accés a altres persones al moment de l’aprenentatge i de solucionar problemes (compartir coneixement).

El disseny dels llocs de treball és crític per a què es produeixi un aprenentatge efectiu al lloc de feina. Skule diu que no podem mesurar l’aprenentatge mentre està succeint, però podem mesurar el clima d’aprenentatge als llocs de treball.

Per a Skule, alguns aspectes claus dels llocs de treball d’aprenentatge intensiu són:

·         Exposició alta a canvis i exigències

·         Responsabilitats dels directius

·         Feedback de alta qualitat

·         Recolzament dels equips directius  a l’aprenentatge

·         Premiar els resultats d’aprenentatge

La cultura de l’aprenentatge dins les organitzacions és un aspecte clau. Els líders han de ser un model d’aprenentatge (i cal que ho expliquin) i han de crear un entorn que faciliti l’aprenentatge i que dinamitzi la participació sense por a ser “castigat per fer la pregunta dolenta”. Els líders han d’aprendre a ajudar els col·laboradors a aprendre. Cal que l’organització estigui alineada amb aquest entorn. Les organitzacions han de treballar per alinear els objectius de tots els seus membres al voltant d’una mateixa visió. És també molt important que les organitzacions estableixin sistemes per gestionar (i compartir) els aprenentatges (i el coneixement). S’ha de recolzar el treball col·laboratiu i en equips, s’ha de promoure el diàleg i la formulació de preguntes, s’han de crear oportunitats d’aprendre...

Cal facilitar que les persones que volen aprendre puguin autoorganitzar-se. S’ha de parar atenció a la seva motivació i interessos i respectar (i entendre) que persones diferents aprenen de manera diferent i que tenen motivacions diferents. Cal reconèixer els diferents patrons d’aprenentatge que es donen entre els membres de l’organització per fomentar l’aparició d’entorns d’aprenentatge i desenvolupar una arquitectura d’aprenentatge on els recursos d’aprenentatge estiguin incrustats a tots els nivells de l’organització. Cal facilitar l’aprenentatge informal a les organitzacions sempre que es pugui (amb ckecklists, plantilles...).

Els directius són un efecte multiplicador (per a bé i per a mal) de l’aprenentatge.

Matar la música

El passat 26 d'abril l'Ajuntament de Sabadell, a través de la Regidoria d'Educació, va convocar a una reunió als pares i mares d'alumnes del Conservatori Professional de Grau Mitjà de Sabadell per informar-nos que, en les circumstàncies actuals de recessió econòmica, cal replantejar les taxes que es satisfan per cursar els estudis reglats de música.

Amb els nous preus proposats per la Regidoria (i atès que la bonificació a les famílies nombroses passen d’un 50% a un 10% en el cas de les FN generals i d’un 100% a un 15% en el cas de les FN especials) les matrícules pugen entre un 167% i un 384% (sense comptar les matrícules de FN especial que passen d’un cost 0 a un cost de més de 1.000 € en tots els casos), havent de suportar els increments més alts les famílies nombroses.

Val a dir que també van explicar que s'aplicarien trams de tarificació social, però aquests només redueixen una mica l'aportació de les famílies en funció dels ingressos i del nombre de membres de manera que els increments continuen sent insostenibles. L’Ajuntament ens va dir que ens passaria tota la documentació que van projectar, però a hores d’ara encara no la tenim.

A partir d'aquesta comunicació, l'AMPA, com era d'esperar, ha començat a moure's i a tocar altres portes per veure si aconsegueixen que algú posi límits a la bogeria economicista que està sotragant els fonaments de l'educació i de la cultura. Així, van enviar una carta a la consellera Rigau (que podeu descarregar fent clic aquí) i van aconseguir que es convoqués una nova reunió de pares i mares amb la Regidoria d'Educació el divendres 4 de maig.

En aquesta nova reunió, el regidor d’Educació, Ramon Burgués, va explicar que la raó última d’aquest increment és la constatació oficiosa de la reducció d’un 25% de l’aportació que fa la Generalitat i que l’Ajuntament no pot assumir. És, llavors, la repercussió sobre les famílies d’aquests aproximadament 163.000 € que es deixen de rebre la que converteix els estudis reglats de música en un luxe insostenible per a moltes de les famílies que tenim fills que fa anys que s’esforcen per adquirir uns coneixements musicals dignes i que, en molts casos, es veuen com una futura opció professional. Aquesta reducció de l’aportació, no ha estat confirmada encara oficialment i segons el Sr. Burgués, malgrat els intents del consistori sabadellenc, la consellera Rigau “no vol parlar-ne fins el setembre”.

Sempre segons la informació que ens va traslladar el regidor, la situació a la resta de Conservatoris Professionals de Catalunya és similar, amb la qual cosa, aquesta indefinició de la Generalitat i aquesta més que possible retallada d’aportacions, estan dinamitant la formació musical del nostre país, forçant els gestors municipals dels centres a establir unes tarifes privatives que exclouran un bon grapat d’alumnes de la formació professional en música arreu del país.

És cert que travessen moments de dificultats econòmiques com a país (i també com a famílies), però també és cert que tot fa pensar que la cultura, l’educació i la sanitat són els àmbits menys prioritaris pels quals apostar i que hi ha decisions que, lluny de fer costat a allò que ens fa millors com a societat, es prenen només amb l’obsessió de fer quadrar els comptes, sense importar què ens deixem pel camí.

Segurament l’interès que em suscita aquest afer està incrementat perquè m’afecta directament, ja que en el meu cas, amb 2 fills al Conservatori Professional i un altre a l’Escola Municipal de Música, la inscripció als estudis musicals suposa un cop a la nostra ja malmesa economia familiar que no podrem suportar, en tractar-se de multiplicar per 3,5 el cost de matrícula de l’any anterior.

En qualsevol cas, i al marge de la meva situació personal, potser ens cal aturar-nos una mica i reflexionar sobre on i com volem aplicar les tisorades, per no malmetre les oportunitats de tota una generació i per no deixar la cultura (i l’educació i la sanitat) només a l’abast de les classes benestants... perquè... això, ja ho hem viscut!